한국 내 유일하게 내국인 입장이 가능한 카지노인 강원랜드는 매출 구조에 일대 변화를 가져오기 위한 조치를 시행 중입니다. 매출 구조 개선의 핵심은 강원랜드 사업 다각화로, 기존의 카지노 중심 구조에서 탈피하여 카지노 외 부문의 매출을 확대하겠다는 계획입니다. 코로나로 인해 사상 첫 적자를 기록하며 기나긴 암흑의 터널을 거친 결과, 외부 요인에 의해 휘둘릴 우려가 있는 카지노 부문 매출이 타격을 입더라도 다른 부문에서 충분히 메울 수 있을 만큼 매출 구조를 안정적으로 꾸려가겠다는 결심입니다.
이삼걸 강원랜드 대표는 지난 16일 신년 기자 간담회를 통해 한국 내 카지노 독점 사업권으로는 지속 가능한 성장을 담보할 수 없다며, “리조트 사업 중심으로 비수기와 성수기의 간극을 없애고 미래 먹거리 사업으로 슬롯머신 제조업을 집중 육성하겠다”고 밝혔습니다. 슬롯머신 제조 및 수출로 아시아 시장에서 17억 원의 매출을 기록하고, 비수기 동안 리조트 객실 점유율(OCC)을 60%까지 끌어올리겠다는 구체적인 단기 목표까지 제시했습니다.
강원랜드는 코로나 사태 첫 해인 2020년 4,315억 원의 영업 손실을 기록했으며, 2022년 역시 526억 원의 적자를 기록했습니다. 2020년의 적자는 회사 창립 이래 첫 적자이며, 연속으로 적자를 기록한 것 역시 처음입니다. 핵심 사업인 카지노 부문이 코로나 사태의 영향으로 영업 제한 조치를 당하자 2020년 카지노 영업 일수는 53일에 그치며 매출을 발생하지 못 했습니다.
강도 높은 구조조정을 통해 빠르게 회복한 매출
코로나 사태가 진정되며 카지노 매출은 빠른 회복세를 보였습니다. 작년 2분기 영업 이익이 전년 동기 대비 2,500% 증가하며, 시장의 기대를 훌쩍 뛰어넘는 어닝 서프라이즈(Earning Surprise)를 기록하기까지 했습니다. 재작년 3분기까지 적자였던 영업 실적이 작년 2분기부터 큰 폭으로 개선되어 영업이익 699억 원, 당기 순이익 375억 원을 기록하며 흑자 전환에 성공한 것입니다.
기나긴 코로나의 암흑 터널을 돌파하며 가파른 매출 회복 속도가 눈으로 보이기 시작하자, 작년 3분기부터 강원랜드 영업 이익이 코로나 이전인 2019년에 육박할 것이라는 전망도 등장했습니다. 실제로 강원랜드의 작년 3분기 매출은 3,976억 원으로, 코로나 이전인 2019년 3분기 대비 98%까지 매출을 회복했습니다. 카지노 운영 기간도 당초 2025년에서 2045년까지 늘어난 것도 호재입니다.
강원랜드가 빠르게 실적을 회복한 비결은 코로나 기간 중 새로 취임한 CEO의 강도 높은 구조조정을 꼽을 수 있습니다. 코로나 기간 중 사상 첫 적자를 기록하며 창사 이래 최대 위기에 직면한 강원랜드는, 재작년 중앙 정부와 지방 정부에서 업무 경험이 많은 이삼걸 CEO를 수장으로 임명하여 전반적인 체질 개선에 나섰습니다. 이삼걸 CEO가 취임 이후 취한 구조 조정은 다음과 같습니다.
- 재무 구조 파악 및 경영 상태 진단을 통한 고비용 저효율 구조 개선
- 조직 및 인력 효율화
- 수익 구조 개선
- 비용 절감을 통한 경영 효율화
3,500여 명에 달하는 강원랜드 직원들의 생산성을 높이기 위해 다(多)직무제를 도입하고, 직원 스스로 아이디어를 제출해 실행할 수 있는 신(新)사업 조직을 육성했습니다. 또한 성수기에는 행정 인력까지 영업 지원에 나섰으며, 유연 근무제를 도입하여 전반적인 인력 효율화를 꾀한 결과로 평가 받습니다.
지속적인 혁신 경영과 강도 높은 구조조정에 임직원과 협력사, 지역 주민이 강원랜드 살리기에 동참하며 강원랜드는 빠르게 암흑기를 탈출할 수 있었습니다. 사실 강원랜드는 국내 유일한 내국인 카지노인 만큼, 코로나로 인한 영업 제한만 없다면 사실상 적자를 볼 가능성이 제로에 가까운 업체입니다. 다만 이번 코로나를 계기로 그간의 방만한 운영과 비효율을 개선할 수 있게 된 것입니다.
무엇보다 강원랜드가 빠르게 매출을 회복할 수 있었던 가장 큰 원동력은 코로나 확산세가 진정되며 코로나 이전 수준으로 영업할 수 있는 환경이 주어진 덕입니다. 강원랜드는 작년 5월 16일부터 기존의 카지노 입장 인원 제한을 3천 명에서 코로나 이전과 같은 6천 명으로 확대 운영해 왔습니다. 잠정적으로 중단한 사이드 베팅(Side Betting)도 재개하는 동시에 영업 시간 역시 코로나 이전 수준과 다름 없이 운영 중입니다.
하지만 카지노 부문 영업 제한으로 사업 전체가 휘청인 경험을 겪자, 더 이상 카지노에만 매달릴 수 없다고 판단한 강원랜드는 본격적으로 강원랜드 사업 다각화 준비에 착수했습니다. 강원랜드 사업 다각화 계획은 카지노 외 부문의 매출 신장을 핵심으로 합니다. 실제로 강원랜드는 2019년 기준 전체 매출액인 1조 5,200억 원의 88%가 카지노에서 발생합니다. 카지노가 또다시 예기치 못 한 사태로 차질이 빚어질 경우 사업 전체 수익이 무너질 수밖에 없기 때문입니다. 따라서 매출의 절대 지분을 차지하는 카지노 중심 사업 구조에서 벗어나, 카지노 외 부문의 수익성을 높이는 것이 강원랜드 사업 다각화 계획의 목표입니다.
지속 가능한 발전을 위한 강원랜드 사업 다각화
코로나의 긴 터널을 빠져나온 뒤, 강원랜드 사업 다각화는 강원랜드의 미래를 결정할 핵심 비전입니다. 그간 카지노 매출에 지나치게 의지하고 비(非) 카지노 부문을 소홀히 한 결과, 코로나 같은 예기치 못 한 사태가 닥쳐 카지노 영업이 어려울 경우 전체 사업이 휘청일 수 있다는 위기감의 결과로 카지노 외 부문을 적극 육성하기로 했습니다.
강원랜드 사업 다각화는 카지노 리스크(Risk)를 최소화하여 카지노 부문에 타격이 오더라도 안정적으로 사업을 영위할 수 있는 환경을 구축하는 것이 목표입니다. 이를 위해 카지노 외 부분의 매출을 확대하여, 카지노 중심의 매출 구조를 개선하겠다는 계획입니다. 이삼걸 CEO는 사업 구조 개선을 통해 2030년 강원랜드 방문 고객 1,000만 명 시대를 열고, 카지노 중심의 수익 구조에서 탈피하여 리조트 부문 매출을 3,000억 원까지 확대하겠다는 포부를 밝혔습니다. 카지노 외 부문 육성을 목표로 한 강원랜드 사업 다각화의 핵심 분야는 리조트와 슬롯머신, 2가지입니다.
리조트 부문 집중 육성
강원랜드 사업 다각화의 핵심이 카지노 부문의 매출 구조에서 탈피하는 것인 만큼, 카지노 외 부문을 육성하는 것이 핵심 과제일 수밖에 없습니다. 여기서 강원랜드가 점찍은 미래의 수익원은 리조트 사업입니다. 코로나 사태로 직격탄을 맞은 카지노를 비롯한 레저 산업 전체가 회복기에 들어선 만큼, 리조트 사업 역시 실적 개선 및 실적 확대에 초점을 맞추고 있습니다.
특히 코로나 사태로 해외 여행길이 막히자, 국내 관광 시장은 반사 이익을 누리며 강원랜드 또한 그 덕을 보았습니다. 리조트와 호텔 숙박, 워터 파크(Water Park) 및 스키장 등 다수의 리조트 시설을 운영하는 강원랜드는 사계절 이용 가능한 복합 리조트로 나아가겠다는 계획입니다. 이를 통해 도박을 목적으로 카지노를 방문하는 손님보다 리조트 방문객을 늘려, 리조트를 즐기러 왔다가 카지노를 경험하는 방식으로 고객 방문 구조를 전환하겠다는 목표를 밝혔습니다.
방문자에게 다양한 볼거리와 즐길거리를 제공하기 위해 골프장을 야간에도 운영하기 시작했으며, 야간 조명을 활용한 포토 존을 확대하는 동시에 멀티미디어 드론 쇼도 진행 중입니다. 반려 동물 시장의 성장세에 주목하여 콘도의 한 구역을 반려인 전용 펫 클럽(Pet Club)으로 전환한 것 역시 강원랜드 사업 다각화의 일환입니다.
특히 작년 반려동물 동반 여행 시설로 조성한 ‘하이원 펫 클럽’은 4억원 대의 매출 성과를 올리며 괄목할 만한 성과를 거두었습니다. 이에 고무된 강원랜드는 향후 반려견 수영장과 펫 트래킹 코스, 동물과의 교감을 통한 중독 치유 프로그램 등 반려 동물 관련 콘텐츠를 적극 육성하여 다양한 수요를 반영할 계획입니다.
독립적인 리조트에서 벗어나, 강원도 인근 지역 관광 산업과의 연계성을 높이기 위한 노력도 진행하고 있습니다. 지역 식자재를 활용한 PB(자체 브랜드) 상품을 개발하여 31억 원의 매출 목표를 잡았고, 스키 슬로프를 활용한 강원도 야생화 카트 투어 상품도 내놓았습니다. 동해 바다와 1시간이 채 안 되는 거리에 있어 하이원리조트를 산림 휴양과 해양 관광을 함께 즐길 수 있는 거점으로 삼으려는 것 또한 이러한 지역 밀착 관광 개발 사업의 일환입니다.
강원랜드 사업 다각화 계획에는 지역 관광 자원과 밀착한 새로운 관광 상품 개발 계획도 포함되어 있습니다. 강원랜드 옆에 위치한 하이원 리조트가 있는 강원도 정선 지역은 한국에서 공기가 가장 깨끗한 곳으로, 웰빙(Well-Being)과 힐링(Healing)이 여가 산업의 주요 트렌드로 자리 잡으며 ‘숲멍(숲 속에서 멍하니 있으며 자연을 감상하는 것)’과 ‘숲캉스(숲 속에서 즐기는 바캉스)’ 상품을 적극 개발하고 있습니다. 옛 탄광 시절의 잔재를 문화유산으로 만들어 운탄 고도 트래킹, 탄광 문화 공원을 조성하는 데에도 예산을 투입하고 있습니다.
이러한 리조트 부문 강화는 세계적인 추세인 복합 리조트 개발과도 맞닿아 있습니다. 필리핀과 싱가포르, 일본 등에 비해 한국의 복합 리조트(IR) 사업은 현재 정체기에 머물러 있으며 개발 과정도 지지부진합니다. 세계 카지노 산업의 미래가 카지노사이트를 위시한 온라인 카지노 사업과 복합 리조트로 양분화된 가운데, 오프라인 랜딩 카지노의 첨병인 강원랜드는 사람들이 방문할 만한 매력이 있는 수준 높은 복합 리조트로 변신하여 관광객을 유치하겠다는 목표를 세웠습니다.
슬롯머신 제조업 육성
리조트 분야 외에 카지노 외 부문 중 육성할 분야는 슬롯머신 제조업입니다. 슬롯머신 제조업은 현재로선 대단한 성과가 없고 매출에서 차지하는 비중도 낮지만, 강원랜드 사업 다각화의 핵심으로 꼽힐 만큼 공 들이고 있는 분야입니다. 실제로 슬롯머신 제조업은 엄격한 사회적 거리두기 속에서도 선전하며 코로나 기간 중 강원랜드 매출 유지에 톡톡한 효자 노릇을 해 왔습니다.
강원랜드는 올해 처음으로 자체 슬롯머신인 ‘KL Saberi’의 해외 판매 계약을 체결했습니다. 필리핀 현지 카지노에 공급하는 것으로, 본격적인 성과가 가시화될 것으로 보입니다. 작년 캄보디아 시아누크빌에 위치한 3성급 호텔 라보그 부티크 카지노에서 슬롯머신 40대를 공급하는 계약을 맺기도 했지만, 강원랜드 임직원 누구도 현장 방문 없이 동네 모텔급 오락실 규모에 불과한 카지노와 양해각서(MOU)를 체결한 것으로 알려져 비난의 포화를 맞기도 했습니다.
하지만 슬롯머신 제조업은 꾸준한 제작과 수출이 중요한 만큼, 집중적으로 육성하면 강원랜드 사업 다각화의 핵심 분야로 성장할 것이라 기대됩니다. 최근에는 강원랜드 내에 260대를 자가 공급하여 외부 슬롯머신을 들여오는 것에 비해 82억 원의 비용을 절감했고, 국내 또다른 대표 카지노 공기업인 ‘그랜드코리아레저(GKL)’에 13대 납품 계약을 맺기도 했습니다.
특히 슬롯머신 제조업은 제조를 위한 사업장이 강원도 태백시에 위치하고 있어, 지역 경제 활성화가 목표인 강원랜드의 설립 목표에도 부합한다는 평가입니다. 이삼걸 CEO는 “슬롯머신 제조업은 국내 관련 중소기업 육성과 지역 고용 창출, 외화 획득 등 다양한 장점을 가졌다”고 자평하며 슬롯머신 제조업 육성에 대한 기대감을 내비췄습니다. 강원랜드 사업 다각화 계획의 필두로 올라서는 슬롯머신 제조업이 심각한 레드오션인 세계 슬롯 시장에서 얼만큼 성과를 낼 수 있을지 귀추가 주목됩니다.
강원랜드의 ESG경영 포부
강원랜드 사업 다각화를 통해 새로운 기업으로 한 단계 도약하겠다는 강한 포부를 밝힌 이삼걸 CEO는 ESG경영에 대해서도 힘주어 강조했습니다. 몇 년 전부터 기업의 환경 친화적 사업과 사회 관계 증진, 윤리 경영 책임을 강조하는 ESG 경영 지수가 글로벌 기업 평가 기준으로 자리 잡으며, 민간 투자 지분이 49%에 달하는 공기업인 강원랜드 역시 지속 가능한 발전을 위한 ESG경영을 도입했습니다.
우선 환경 측면에서 온실가스 감축 목표를 6.7% 초과 달성했으며, 곤충 애벌레를 활용해 연간 349억 톤에 달하는 음식물 쓰레기를 자원으로 활용하고 있습니다. 풍력 발전기를 확대하여 에너지를 절감하는 등 저(低)탄소 그린 리조트 조성을 목표로 차근차근 나아가는 중입니다.
사회 관계 측면에서는 지역 사회와 소통을 강화하기 위해 상생 협의체를 구성하여 교류하고 있으며, 지역의 노인이 다른 노인을 돌보는 노노(老老)케어 사업을 비롯해 지역 사회의 특성에 걸맞는 맞춤형 공헌 사업을 더욱 확대해 나갈 예정입니다. 애초에 강원랜드는 ‘폐광 지역 개발 지원에 관한 특별법(폐특법)’에 의해 폐광 지역의 경제를 활성화하기 위한 목적으로 탄생한 만큼, 지역과의 상생이 단순한 경영 방침을 넘어 존재 목적이기도 합니다. 강원랜드 사업 다각화 계획에 지역 관광 산업과의 연계를 통한 리조트 수요 증진이 포함된 만큼, 강원랜드 사업 다각화 계획은 ESG경영과 맞닿아 있기도 합니다.
이를 위해 작년 초부터 지역 상생 업무의 효율성을 높이기 위해 지역 관련 업무 조직을 ESG상생협력실과 통합하여 기능을 강화하고, 강원랜드 기금으로 운영 중인 복지 재단과 희망 재단을 사회 공헌 재단으로 통합하여 지역 사회에 대한 기여도를 높이기 위해 노력하고 있습니다. 또한 카지노 매출의 13%를 폐광 기금으로 조성하여 폐광 지역은 물론 경북 문경, 전남 화순, 충남 보령 등 다른 폐광이 위치한 7개 지역에 나누고 있습니다.
폐광 지역의 젊은이들이 일자리를 찾을 수 있도록 중소 벤처 기업진흥공단, 국가균형발전위원회 등 정부 산하 기관과 폐광 지역 지자체와 협력하여 ‘넥스트 유니콘 프로젝트’를 진행하기도 합니다. ‘유니콘’ 기업은 시가총액 1조 원 가치를 지닌 비상장 스타트업 기업을 말하는데, 강원도 내에서 유니콘 기업을 배출하겠다는 포부를 담은 기획입니다. 현재 폐광 지역으로 기업을 이전하여 지역 경제 선순환과 일자리 창출을 도모하는 유망 청년 기업 11개를 발굴해 안정적인 경영 기반을 마련하는 데 도움을 주고 있습니다.
더불어 윤리 경영은 이삼걸 CEO가 내건 최우선 경영 방침이며, 이를 위해 공정한 인재 채용과 청렴한 조직 문화, 반(反)부패 정책을 강화하여 기업의 투명성 및 신뢰성을 제고하고 있습니다. 윤리 경영을 위한 노력의 결과, 국민권익의 날 행사에서 반부패 부분 국무총리 표창과 공정 채용 우수 기관으로 선정되어 기획재정부장관상, 노인 일자리 창출 관련 보건복지부장관상을 수상하기도 했습니다. 강원랜드 사업 다각화 계획이 안정적으로 추진되고 ESG경영 역시 자리를 잡으면, 강원랜드는 국내 유일한 내국인 카지노를 벗어나 진정한 복합 리조트로 올라설 수 있을 것이라는 것이 업계 관계자들의 기대입니다.
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